Vi diskuterer ambisjonene våre. Produktet, kundene og mulighetene. Vi vurderer kapasiteten, setter mål og legger planer for hvordan vi skal vokse.
Så dukker en konkurrent opp i samtalen.
«De har jo fått mye oppmerksomhet i det siste.»
«Ja, men dem gruser vi på produkt.»
Og så går vi videre.
Jeg synes det er påfallende hvor lite plass konkurransen kan få i slike vurderinger. Vi har gjerne en mening om konkurrentene. Hvor mye vet vi om hvorfor kundene velger dem?
Det spørsmålet fortjener mer plass når vi vurderer situasjonen vi står i, eller markedet vi vil inn i.
Det er lett å se konkurrenten fra vår egen side av bordet. Vi kjenner svakhetene ved produktet deres. Vi synes prisene er høye, budskapet upresist eller oppmerksomheten ufortjent. Samtidig kjenner vi vårt eget tilbud ned til minste detalj. Vi vet hvor mye arbeid som ligger bak.
Da er det fristende å konkludere med at vi er bedre.
Kunden kan sitte med en helt annen vurdering.
Kanskje konkurrenten er enklere å kjøpe fra. Kanskje de har referansene kunden trenger for å føle seg trygg. Kanskje produktet deres er godt nok, og kostnaden ved å bytte er større enn gevinsten vi lover.
En kunde som velger konkurrenten, har gjort et valg vi trenger å forstå.
Det krever at vi gir konkurrentens styrker en ærlig vurdering. Også når det er litt ubehagelig. Hvis vi avfeier suksessen deres med at de har større markedsbudsjett, kan vi overse noe vesentlig. Kanskje de har forstått en kundegruppe bedre enn oss. Kanskje de har gjort verdien lettere å forstå.
Vi bør være nysgjerrige nok til å undersøke det.
Tenk deg en bedrift som vurderer å gå inn i ett av to nye markeder. Det ene er betydelig større. Flere potensielle kunder, større omsetningsmuligheter og mer plass til å vokse, i hvert fall på papiret.
Det er lett å bli begeistret for regnestykket.
Men i dette tenkte eksempelet har etablerte leverandører sterke kunderelasjoner i det største markedet. De er godt kjent, har lokal tilstedeværelse og samarbeidspartnerne bedriften selv trenger tilgang til. Kundene opplever få grunner til å bytte.
I det mindre markedet finnes det en kundegruppe som dagens leverandører betjener dårlig. Behovet passer godt med bedriftens styrker, og det finnes en realistisk vei til de første kundene.
Da kan det mindre markedet være et bedre sted å begynne.
Samtidig er få konkurrenter ingen garanti for gode muligheter. Hvorfor er de så få? Kanskje behovet er dårlig dekket. Kanskje kundene ennå ikke ser noen grunn til å betale for en løsning. Da må bedriften vurdere om den har tid og penger til å utvikle etterspørselen.
Der konkurransen er hard, må vi forstå hvilke forskjeller kundene faktisk verdsetter. Vi må også undersøke hvordan vi skal nå dem. Eksisterende leverandøravtaler, sterke relasjoner eller lukkede distribusjonskanaler kan gjøre det vanskelig å slippe til.
Det vi leter etter, er et marked der etterspørselen, konkurransen og vår egen kapasitet gir oss en realistisk vei til kundene. Hvor mye tid og penger kreves for å vinne tillit? Hvor tydelig er grunnen til å velge oss?
Vi kan bli så opptatt av hvor stort et marked er, at vi overser betingelsene for å lykkes der.
Konkurransesituasjonen bør få påvirke både markedet vi velger, kundegruppen vi prioriterer og måten vi går inn på.
Den samme vurderingen er relevant i markedet vi allerede opererer i. Hvis salget går tregere enn forventet, er det nærliggende å se på kampanjene, selgerne og budskapet. Vi bør også undersøke hva kundene sammenligner oss med, og hvorfor vi taper i den sammenligningen.
Da jeg selv hadde ansvar for en ekspansjon til USA, møtte jeg kjøpsprosesser der beslutningene gikk gjennom kjøpskomiteer. Flere personer skulle bli enige om leverandørvalget.
I en slik prosess kan en kjent konkurrent ha et betydelig forsprang. Hvis alle rundt bordet kjenner navnet, og andre virksomheter allerede bruker dem, blir valget lettere å forsvare.
Vi kan mene at produktet vårt er bedre, og ha gode argumenter for det. Likevel konkurrerer vi med tryggheten i et valg andre har tatt før.
Hvor mye plass får det i vurderingen vår av markedet?
Vi kan undervurdere en konkurrent kraftig hvis vi sammenligner produkter og priser, men overser tilliten de har bygget. Da trenger vi også å forstå hva som skal til for at kunden blir trygg på oss.
Andre ganger ligner løftet vårt for mye på alle andres. Kanskje fordelen vi fremhever, betyr lite for dem vi prøver å nå. Kanskje vi retter oss mot kunder som allerede er godt ivaretatt.
Svarene kan gi grunn til å endre prioriteringene våre.
Det betyr også at vi må se bredere enn listen over selskaper som selger noe lignende. For en programvareleverandør kan kundens regneark være et viktig alternativ. Det samme kan manuelt arbeid eller beslutningen om å fortsette som før.
Vi må forstå hva kunden faktisk velger mellom.
Før neste vekstplan blir vedtatt, ville jeg satt av tid til fem spørsmål:
Hvilke alternativer vurderer kundene når de vurderer oss?
Hvorfor velger de disse alternativene?
Hvor står konkurrentene sterkt, og hva vil det kreve å utfordre dem?
Hvilke kunder eller behov blir dårlig ivaretatt?
Hva bør svarene endre i planen vår?
Det siste spørsmålet forplikter mest.
Vi kan lage konkurrentoversikter og sammenligne funksjoner uten at det påvirker en eneste beslutning. Verdien oppstår når innsikten får konsekvenser. Kanskje vi prioriterer en annen kundegruppe, justerer tilbudet eller velger en annen vei inn i markedet. Kanskje vi får bedre grunnlag for å holde fast ved planen.
Neste gang en konkurrent blir nevnt i en bisetning, bli litt lenger i samtalen.
Hvorfor velger kundene dem, og hva betyr det for det vi skal gjøre nå?