«Vi skal inn i dette markedet. Nå trenger vi noen som får markedsføringen til å fungere.»
Det er en forståelig bestilling. Bedriften har ambisjoner, et produkt den tror på, og ønsker vekst.
Jeg blir likevel opptatt av hva som ble undersøkt før bestillingen kom. Hvorfor akkurat dette markedet? Hvilke kunder skal vi vinne? Hva har vi forutsetninger for å lykkes med? Og hva vil satsingen kreve av oss?
Etter å ha jobbet med markedsføring i snart et tiår, har jeg fått en bekymring: Vi vil gjerne ha svar på dagen. Vi blir mindre tålmodige når arbeidet skal hjelpe oss å forstå markedet eller bygge kundens preferanse.
Jeg vet ikke hvor utbredt dette er. Men jeg kjenner igjen forventningen om at noen annonser og kundemøter raskt skal fortelle oss om satsingen vil fungere.
Da jeg selv studerte på Handelshøyskolen lærte vi å undersøke omgivelsene før vi valgte retning. PESTEL skulle hjelpe oss å forstå makroforholdene. Porters fem konkurransekrefter skulle belyse bransjen og betingelsene for lønnsomhet. Kundeinnsikt og segmentering skulle hjelpe oss å forstå hvem vi kunne skape verdi for.
Jeg lurer på hvor mye plass disse spørsmålene får mellom bedriftens ambisjon og en kampanjestart.
Det finnes forskning som støtter bekymringen for at det kortsiktige tar over. I en Gartner-undersøkelse blant 403 markedsdirektører sa 61 prosent at planene primært var drevet av operative behov. Undersøkelsen ble publisert i 2025. Den forteller ikke hvor mange som bruker PESTEL eller Porter, men viser hvor sterkt driften preger planleggingen.
Det er lett å forstå tiltrekningen ved digital resultatmåling. Vi kan følge responsen, sammenligne kampanjer og justere underveis. Jeg har selv opplevd at digital annonsering kan gi raske resultater.
Når dette fungerer godt, er det fristende å forvente at neste marked kan angripes på samme måte.
En markedsanalyse kommer med forbehold. Merkevarebygging krever tid. En kampanje kan gi tall allerede i morgen. Jeg får inntrykk av at den forskjellen også påvirker hva ledelsen oppfatter som en trygg investering.
Men hvilke antakelser ligger bak kampanjen? At vi har valgt riktig kundegruppe? At tilbudet er relevant? At kunden kjenner oss godt nok til å vurdere oss? At vi har råd til å vinne tilliten deres?
Dette er også usikkerhet, selv om annonsekontoen viser noen tall å forholde seg til.
En test kan gi et godt svar på spørsmålet den faktisk undersøker. Hvilket budskap utløser respons hos dem vi når? Hvor mange bestiller et møte? Hva koster henvendelsen?
Det er nyttig kunnskap. Vi må samtidig vurdere hvor langt den rekker. Noen få kampanjer gir sjelden tilstrekkelig grunnlag for å forstå et helt marked.
Jeg har selv hatt ansvaret for å lede satsinger mot nye markeder. Jeg opplevde markeder som var tette, sofistikerte og vanskelig å kartlegge. Behovene var i endring, og det var krevende å få oversikt.
Tilnærmingen var i stor grad å fokusere på lead-gen annonser og gjennomføre digitale møter for å lære. Det kunne gi verdifulle svar. Jeg satt likevel med en følelse av at læringen gikk for sakte til å bære ambisjonene våre.
Når et marked beveger seg raskt, må vi vurdere om læringsmetoden holder følge. Hva trenger vi å forstå gjennom samtaler og tester? Hva kan vi undersøke gjennom bransjedata, konkurrenter, kjøpsprosesser og andre kilder? Hvilke spørsmål er fortsatt åpne når vi bestemmer oss for å satse?
En svak kampanjerespons kan ha mange forklaringer. Vi kan ha valgt feil segment eller et budskap som treffer dårlig. Kunden kan være bundet til en leverandør. Kanskje tilbudet oppleves som relevant, men avsenderen som ukjent og risikabel.
Hvis vi bare endrer annonsen, kan vi bruke mye tid på å lete på feil sted.
Jeg kjenner også igjen bedriften som mener den skiller seg tydelig ut. Tilbudet ligner konkurrentenes. Løftene ligner også. Men vi har vår egen rosafarge og noen formuleringer vi er spesielt fornøyde med.
Så skal markedsføreren trollbinde kundene i markedet ledelsen har valgt, med lite innsikt i konkurransesituasjonen og hva kundene faktisk etterspør.
Hvis kundene ikke lar seg trollbinde, blir spørsmålet fort hva som er galt med markedsføringen. Vi bør også undersøke hvor godt virksomheten har avklart sin egen retning.
Markedsføreren skal bidra med kundeinnsikt, utfordre antakelser og utvikle strategien. Ledergruppen må sørge for at dette arbeidet henger sammen med resten av virksomheten. Produkt, pris, salg, kapasitet og økonomi legger føringer for hva markedsføringen kan oppnå.
En satsing trenger en forretningsstrategi som tar høyde for bedriftens styrker, begrensninger og ambisjoner. Den må også forholde seg til etterspørselen, konkurransen og forholdene som påvirker kundens valg.
Her ville min gamle CTO stilt et legitimt spørsmål: «Hvor nøyaktig er denne rapporten?»
En analyse bør kunne svare på det. Hva er godt dokumentert? Hva bygger på enkeltobservasjoner? Hva er vår tolkning? Og hva vet vi fortsatt for lite om?
Et utfylt rammeverk gir ingen garanti for gode svar. En generell PESTEL kan bli en samling antakelser hvis kildene er svake eller irrelevante for beslutningen.
Samtidig kan vi sjelden vente på full sikkerhet. Markedet fortsetter å bevege seg. Noen behov er tydelige, andre er i ferd med å oppstå. Vi må bruke både kunnskap og dømmekraft.
Jeg heller selv mot intuisjon. Erfaring gir meg ofte en retning jeg ønsker å undersøke. Da trenger jeg også å lete etter det som kan få meg til å tenke meg om to ganger.
Hva må være sant for at satsingen skal fungere? Hvilke funn ville fått oss til å velge annerledes?
Beslutningen vi står foran, bør styre hvilke spørsmål vi undersøker. Svarene må få lov til å endre retningen.
Her mener jeg AI gir oss en anledning vi bør bruke bedre. Vi kan bruke den til å undersøke alternativer, sammenstille kilder og utfordre antakelser før vi forplikter oss. Kildene må fortsatt kontrolleres. Relevansen må vurderes. Men ansatte kan få kapasitet til å undersøke spørsmål som ellers ville blitt liggende.
Jeg ønsker at vi også bruker den kapasiteten før vi setter mer aktivitet i gang. Hvilke konkurrenter har allerede kundens tillit? Hvor er det vanskelig å få tilgang til distribusjon? Hvilke segmenter passer faktisk med det vi kan levere?
Så må vi komme oss videre fra undersøkelsen.
Når det strategiske grunnlaget er uklart, kan mulighetene hope seg opp. Et nytt marked. Et annet segment. En annen prismodell. Alle høres plausible ut. Ingen er undersøkt godt nok til at ledelsen tør å velge.
Dermed diskuterer vi enda et alternativ i neste møte.
Jeg tenker på dette som en ubesluttsomhetsskatt. Teamet sprer innsatsen. Prioriteringene skifter. Arbeid må gjøres om. Og læringen som krever en faktisk satsing, blir utsatt.
Det kan være riktig å vente. Da bør vi vite hva vi venter på, hvordan vi skal skaffe svaret, og når beslutningen skal tas.
Har vi to eller tre gode alternativer, må noen fortsatt velge. Ingen analyse kan fjerne risikoen eller ta ansvaret på vegne av ledelsen.
Valget må følges av ressurser, ansvar og tid til å lære. Vi må også bli enige om hvilke funn som skal få oss til å revurdere satsingen. Ellers kan hele retningen bli gjenstand for omkamp etter hver skuffende uke.
Før neste bestilling om å få markedsføringen til å fungere, ville jeg derfor tatt én samtale til i ledergruppen:
Hva har vi faktisk valgt, hva bygger valget på, og hva er vi villige til å forplikte oss til?
